“比如随时关注系统中各项资源的变化，如果显示下月排产已经很满了或是物料出现了中断，除了生产部门要紧急备货和调整人力，销售部门也要行动，在接单时候，考虑对客户承诺的交付时间是否符合资源情况，给生产预留足够的时间。如果一定要紧急交付，则要查看数据，预判可能潜在的延期和成本超额，看看是否值得做。”

“这个系统是自建还是购买引入？”何琼认同这样的改变，但成本还是她关心的要点。

“其实我也只是这种管理系统的使用者，所以如何搭建，我不是很专业，可能需要请it团队和商务团队一起分析评估。我建议可以请经验丰富的外国咨询公司提供下变革方案和业界优秀案例，我们了解后，再决定如何落地？”

“你是说请外国咨询公司参与我们的实际生产？这些数据可是公司核心机密，放在外国人的软件系统上，这会不会不安全？”姜大力问。

“我们可以只购买软件方案，由我们的it团队加以改造，然后本地化部署，就不涉及数据外泄。另外，咨询公司只是虚拟运营我们的业务，不用提供真实数据，呈现一些人工合成数据就可以。”

隋祖禹原来的公司对于重要的信息，一般在局域网使用，以保证信息安全，这一点完全可以借鉴。

“大家怎么看？”赵扬问。

“同意1郝仁率先支持，众人心里却想，一眼就看出来这个方案是你自个蓄谋已久的。还需要另外找个发言人，自己跑来当支持者吗？

“这种系统刚性有余，柔性不足。紧急订单也不能一棒子打死，什么都完全按照硬性标准执行，这也太不变通了。”

刘达喜这边紧急订单最多，他的团队战斗力很强，过去常常为了订单过度承诺，搞得内部鸡飞狗跳。但销售部门是公司收入来源，说直白点，全公司都是销售养活的，谁也不好说什么。

“理论上，生产要有序进行，销售也要提高计划性，有很多订单虽然利润高，但对内部资源过度消耗，也是得不偿失。如果有特殊的情况，可以通过提高审批层级和集体决议来执行。原有的会议模式不一定要完全抛弃。”郝仁说。

刘达喜的不悦已经毫不掩饰了，暂时没有特别有说服力的理由，也要充分展示自己的存在：“是不是要慎重？内部变革的种种不便我们可以克服，但我们的老客户长期喜欢我们给他们提供高效快捷的服务。一下子推翻之前的运行模式，客户满意度下降在所难免，丢单都有可能，那谁负这个责任呢？”

刘达喜说完，立马有几人赞同。一场深刻的企业变革推翻的是每个人既有的工作惯性，也可能对利益和地盘重新调整。于是，有人会矫枉过正，有人会驻足不前，都很正常。这一点赵扬很清楚，他要做的选择迎难而上时，稳住所有成员，避免有人弃船逃跑。

“达喜说得有一定的道理，客户关系肯定不能受影响，”赵扬略微安抚了下刘达喜的情绪，又接着说：“但目前的矛盾也要想办法解决，变革必须要有魄力。隋祖禹在外企有多年，经验丰富，要多分享外面的先进管理经验。我觉得好的方式方法都值得一试，可以先引入咨询公司了解下业界是怎么做的，再寻求适合耀华的方案，执行的过程和缓一点，不要搞一刀切。有紧急特殊情况直接升级到我决策处理，务必不要影响正常业务。达喜你有问题不要怕麻烦我，不要忘记我们公司愿景里有客户至上。”

刘达喜知道赵扬对他说了软话，但其实更偏向郝仁一些，没有试图两碗水端平。心中默叹，自己终究没有办法改变公司这艘大船的方向了。

“如果没有别的建议的话，我们表决一下。”

“同意。”

“支持。”

“支持。”

“好，全票通过。”

......

至此，伴随着新业务的一场组织变革正式启动。这一场变革历时多年，花费过亿，却为耀华最终发展成为一家国际知名大公司奠定了组织及管理基矗

试想后来的耀华业务遍布一百多个国家，如果还依赖人工管理，那会是怎样的混乱。