只不过，这般掩耳盗铃的想法，在杨橙眼中，完全就是愚蠢，也更加坚定了他接手达美航空后大清洗的想法！

其实，达美航空公司购买那家工厂时，工厂正处于封存状态，该工厂每天可将18.5万桶原油裂解成汽油、柴油和航空煤油。

早在将炼油厂分拆成trainer公司之前，这家炼油厂原来隶属的康菲石油公司就已经决定卸下这个工厂的包袱了，主要原因在于，该公司在新泽西海岸有更好的炼油设施。

为了将这笔交易推销给投资者，康菲石油公司大力鼓吹接手公司可从宾夕法尼亚ZF获得3000万美元的补助金。

而且该工厂的重置价值（指重新购置同样资产或重新建设同样设施所需的全部成本）高达27亿美元。

因此，1.8亿美元的trainer工厂确实是个便宜货，但他们的成本估算没有包括隐藏在工厂下面那片土地中不可改变的环境负债，不过在杨橙的调查中，并没有找到这笔负债的具体数字，应该是被理查德安德森为首的管理层联手做掉了。

除了炼油厂的惨败是这家航空公司——可能也是美国管理最出色的航空公司——罕见的失策。

达美航空自2007年走出破产阴影以来，公司完成了资产负债表的去杠杆化、提升了股息、回购了股票、与工会积极主动进行合作，便成为业内最顶尖的公司。

此外，还实施了聪明的行动，比如，购买维珍大西洋航空公司49%股权之举，这一投资让达美航空在2014年的净收益估计达到20亿美元，在最近3年里，公司股票的价格上涨了400%。

所以抛开收购炼油厂这一大败笔外，达美航空做到了能够做到的更好。

正如理查德安德森接下来说的那样，“美国航空业仍身处困境，逐渐失宠于投资者，被消费者嘲弄。

但是达美航空却能独善其身，我们已经实现持续盈利，给我们的员工和股东带来回报，并不断投资，致力于为客户提供业内最好的服务。

我们比以往任何时候都更为强大，这与我们独特的文化、人才和战略密切相关，我们的团队每天都坚持将创新思维贯穿和应用到整个组织。

在大多数情况下，达美航空选择走一条少有人走的路，我们坚持团队合作是这些举措得以实现的原因。

公司里流行着这样一句话：结成群，去打猎。

上至管理层，下至一线员工，面对每一个挑战和机会，我们都是团队应战，团队里的每位成员都能感受到自己的价值，这种团队合作的能力让我们总能别出心裁，出奇制胜。

这种文化正是达美航空独特的企业文化，我们让创新重回航空业——这个曾因创新而闻名的行业。